摘要：现代化的 饲料企业需要用现代化的方法进行管理，只有脱去作坊型粗放化管理的外衣，才能实现工业化生产的精细管理。饲料企业的生产管理可以细化为十项日常工作，每一项工作的开展都要本着从虚到实、由小到大、由浅入深、循序渐进的原则进行。
　　关键词：精细化生产管理
    企业管理重在创新，但凡成功的企业，其管理模式与管理方法都能够体现出鲜明的时代特色。在饲料工业坎坷而又辉煌的发展历程中，生产管理一直与精细化无缘，随着产业规模的不断扩大与高精尖技术的广泛应用，粗放型的生产管理已经不能适应现代化饲料企业的发展要求，新的市场需求与产品质量迫切要求饲料企业的生产管理在最短时间内得到改善，但老设备旧工艺与新标准新产品之间的矛盾不可能在一日之内得到妥善解决，突破管理瓶颈、提升管理水平还须依靠创新管理方法与升华管理思想。对于饲料企业来说，目前最需要做的事情就是将生产管理工作化繁为简，痛击问题根本；由浅入深，实施精化管理。
　　饲料企业的生产管理可以细分为十项日常工作，每一项工作的开展都要从虚到实、由小到大、由浅入深、循序渐进。从虚到实的要点在于：这十项工作的开展立意要高、行动要实；由小到大的要点在于以点带面启动每项工作；由浅入深、循序渐进的要点在于长期积累的不良现象不可能在短期内得到根本解决，先引领员工认识这些问题，然后依据每项工作的特点，采取不同的措施，抓住问题的症结所在，从根本上加以解决。虽然这十项工作之间也是相互交叉的，但从总体上理清了生产管理工作的脉络，也就抓住了各项工作的重点，从而分清了各项工作开展的轻重缓急，也就能够有条不紊地将各项工作做好，实现精细化管理的目标。
　　一、企业文化的宣贯企业之所以成功，更多的是因为有了成功的企业文化。企业文化体现的是一个团队的精神、目标、准则、行事方法与工作作风，企业文化的特色决定了团队成员不同寻常的精神风貌，长期的精神熏陶给团队成员留下了极深的思想烙印，得到企业文化传承的个体无疑才是企业发展的中流砥柱。生产团队作为企业不可分割的一部分，在企业文化的宣贯与执行方面，自然要依据自身的实际情况，采用特殊的方式方法，将企业文化生产特色化，最大限度地在生产工作及生产员工身上得到体现，最大程度地运用到生产管理工作中去。
　　企业文化宣贯与学习的目的是运用，是一项长期的工作，始终伴随着企业的发展与团队建设而存在，生产团队应该形成员工学（认知）文化、干部讲（感悟）文化、工作用文化的格局，并将学文化、用文化、讲文化进行制度化。例如，可以把企业文化的认知作为员工业绩考核的内容，把文化宣贯与培训作为相关岗位业绩考核的一部分；作为工作职责之一，生产管理人员必须在班会、例会、各种活动中宣讲企业文化，并把文化宣贯作为生产管理人员工作考核的内容；从小的方面讲，可以采取入职学文化、离职交手册等小方法强化员工学习与感悟企业文化；从大的方面讲，通过制定工作计划进行更系统、更全面的宣贯与学习。限于思想与素质的局限性，许多员工认为企业文化是虚幻的，我们要做的事情就是在真实工作中体现企业文化，让员工通过身边的每一件事感受企业文化，实现企业文化与员工思想的对接，从而在更大程度上推动生产工作的持续提升。
　　二、团队建设目前，中国饲料行业的发展正处于一个非常微妙的时刻，在饲料企业其它部门的运作都已经成型成熟甚至超前的时候，饲料企业的生产管理仍然处于边缘地位，生产管理与生产工人依然没有受到足够的重视与关心。这种边缘化与畸形发展模式正是给企业带来诸多问题的症结所在。企业的核心力量是员工，不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对生产工作的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务，员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克先进技术难以彻底解决的复杂问题，解决现实中的各类问题。饲料企业若想做好生产团队的建设工作，首要前提就是实现蓝领工人白领化，即不能继续将员工仅仅视作简单的机械操作者或体力劳动者，而是要通过提升生产管理与生产员工的地位，通过培训和相关活动，不断提高对生产过程的理解和重视程度，让生产潜能不断增强与释放。
　　生产的本质是人才的培养，团队建设要在企业文化的指导下形成特色，打造一支稳定的职业化生产队伍不仅要有长期的发展战略作为指导，还要依据企业在不同时期对生产工作的要求适当调整团队组成与管理方法，既要考虑团队的长远发展，也要兼顾短期的战斗力，保持团队的灵敏性与稳定性。团队建设带有强烈的时代特色与企业特色，深受社会环境的影响，因此与时俱进或超前半拍调整人员战略是团队建设的精髓所在。目前，受社会环境的影响，各饲料企业的生产工作不同程度地呈现出停顿或下滑的趋势，团队建设一度受阻，但也正可利用这个机会尝试新的团队建设方法，所谓穷则变、变则通。以下方法可以借鉴使用：
    1.设立首席岗位，以技术专家和管理专家组成核心团队，全面提升生产骨干的综合素质、挖掘普通员工的潜力，形成“核心团队居首、骨干员工居中、普通员工居后”的箭形团队。在同一时期内，三队并存、滚动发展、人员月度清点、团队按季整合，踏实做好“三个一工程”，即：部门主管带一个、帮一个、看一个，打造干部梯队；工长以上干部带一个、帮一个、看一个，打造骨干梯队；老员工带一个、帮一个、看一个，打造员工梯队。
　2.打破车间与班组建制，建立更加灵活的人员配岗机制（按照流程与时间段来划分人员的使用） ，既考虑全年的人员需求，也要兼顾短期的人员需求，平衡高峰期与淡季的人员需求，最大限度地让员工保持全年工作状态，达到岗位全建制、工作满负荷、人员有流动、薪酬靠业绩。
　3.广泛开展形式多样的员工培训活动。培训决定成败，针对不同梯队的员工，除可以进行专题专岗培训与全员大型脱产培训外，还可以进行个性化培训、点对点培训、情景培训等。个性化培训即针对每个生产岗位的职责，制定培训计划，因岗施教，因人施教；点对点培训就是由规定部门在规定时间内对规定岗位进行规定内容的培训与培训后规定考核；情景培训就是与客户座谈、与营销员座谈、与其它部门员工座谈、与设备供应商座谈，通过这种形式，开阔员工眼界、加深市场了解、发现自身不足、强化质量意识，继而提升工作标准与生产管理水平。
　4.打造劳力资源网是生产团队建设的重要工作，通过设招聘专岗、重员工推荐、建人员基地、提员工士气、促团队和谐等方法可以有效缓解人员问题。
　　三、安全生产管理饲料企业的安全生产管理一般仅指人身安全与设备安全，但将安全管理的范围扩大之后，还应包括产品安全、仓储安全与企业的运营安全。员工的人身安全是工作时首先要考虑的因素，它超过其它任何因素，而且绝不允许被损害。在安全生产管理方面实施精细化管理并无捷径可寻，关键在于持之以恒地将安全管理的各项措施落实到位，切实将安全生产纳入生产管理的日常工作，以人为本、预防为主的安全生产理念不因人员更换和时间推移而有丝毫松懈。在饲料企业，从原料进厂至产品出厂，安全生产管理的范围广、区域大、环节多、难度大，在同一时间内有诸多因素在同时影响着一个点的安全，抓不住关键环节就会出现很大的问题：
　　关键环节之一：培训。安全无小事，培训无止境，全面、系统、持续、理论联系实践的安全意识与安全技能培训是一切工作的基础。
　　关键环节之二：检查。领导参与、部门参加、现场整改、限时完成、存档备案、持续追踪是不可或缺的六个因素。
　　关键环节之三：技改。短期内无法跨越到机械化、自动化、智能化生产的饲料企业，在现有基础上进行生产设施的本质化安全改造可有效减少意外事故的发生。
　　关键环节之四：防护。配置质量合格、数量充足、功能齐备的劳动保护用品与防火防水防盗器材在一定程度上能够减免事故的发生以及减轻事故的危害程度。
　　关键环节之五：保险。虽然人身保险于安全生产本身并无关联，但却有益于安全事故的处理，既保护了员工的人权，同时也保证了企业的正常运行。
　　四、生产组织与计划管理饲料企业的生产组织主要指生产物资的装卸作业、生产作业以及生产设施或物资的维护作业，强化作业的计划性、系统性、协调性是实施精细化管理的基础。生产作业包含了生产管理的方方面面，精细化管理的主要对象依然是人、机、料、法、环这五个环节。生产之初，将这五个方面的优劣情况逐项分析清晰，按照一高五低的原则（即：安全性最高、成本最低、劳动强度最低、设备磨损程度最低、产品质量控制难度最低、作业时间最短）进行优化整合，减免不良因素或突发事件对整个生产过程造成的影响，形成科学合理的生产组织与计划管理方案，细致有力地开展精细化管理。
　　在动态的生产制程中，不可控的因素越多，越难达成理想的工作目标，因此精细化管理的另一方面就是以静态管理的法则控制动态的作业管理，最大程度地剔除易引起突变的不稳定因素，严格规范各方面工作按既定计划或方案有序开展，达成精细化管理的目标。所以如何有效消除影响生产作业的不稳定因素、如何防止突发事件的产生、如何将不可控的生产因素转化为可控的有利因素是实现精细化管理必须要解决的问题。这也就是我们为什么始终在强调要有稳定的生产队伍、生产计划一经确定不能改变等，虽然稳定是相对的，但却是必须的，生产制程虽是一个动态的过程，但本质却需要静态的管理。
　　五、质量保证精细化质量管理的特点是建立在成熟质量管理体系基础之上的预防管理与系统改善。由于生产制程与产品质量的不可逆性，对新法规、新工艺、新原料、新配方、新流程、新员工、新信息、新环境等可能带来的质量变化进行分析、预测与事前控制，更有助于减少意外事件的发生，提高质量管理的效率。在饲料企业的生产管理工作中，质量管理建立在其它工作的基础之上，人、机、料、法、环、信息等一切因素都可能影响产品质量，改善一点或一面不足以影响整个质量控制工作，但一点或一面的缺失却能够决定质量管理的成败，因此只有建立起横向到边、纵向到底、囊括全部控制点的质量管理网络才能够做到真正意义上的质量控制。质量管理达到精细化，还要强化以下细节：
　　1.明确质量管理目标。品质第一、第一品质只是一个模糊的概念，量化、细化、定岗定责的质量目标才具有指导性与约束性。如果能够把六个西格玛的管理方法引进饲料企业的质量管理工作，无疑会促进整个行业的质量管理水平。
　　2.做好内培外训。内培是指专业质量管理人员要进行全面技能培训与树立管理协调意识，强化数字与细节意识、强化质量检测流程的执行力、现场把关能力、业务理论与技能突破，建成品控专家队伍；外训是指对生产员工实施点对点培训，持续、深入、精细、全面的质量培训要具有针对性、季节性、系统性，偏重培训决定产品质量的岗位，突出现场质量管理技能的培训，提高生产员工的质量把关能力。
　 3.重视质量数据的汇总与分析工作。以班次为单位对质量数据进行分析汇总，形成以检查促改进、以考核促成长、凭数据定业绩的质量管理模式，不给任何岗位下滑与反弹的机会。
　　六、现场管理对生产现场实施精细化管理，首先要全员树立现场管理理念，只有面向市场管理工厂，才能够明白“现场就是市场、质量就是人品”的真正含义。其次，现场管理的主要对象是人、事、物，对事物的管理是通过管人来实现的，所以虽然现场管理强调的现场、现时、现物，但真正的管理对象依然是员工，良好的现场管理就是将人、事、物有效地结合在了一起，通过相互间的推动作用，既避免了管理漏洞，又达成了管理目标。
　　饲料企业的生产现场具有人员流动性大、情况变化快、意外事件多的特点，要想实现工作与个人的点对点完全链接不是一件容易的事情，关键要处理好人员与工作任务之间的关系，即是依据人员分派任务，还是依据任务安排人员。我们都知道，工作任务是必须要完成的，并不是非要指定由某个人来完成，实际情况是：工作任务是相对固定的，而人员是流动的；任务是必须完成的，而人员则不一定能够出勤或胜任；所以要从完成任务的角度去安排每个人的任务，绝对不能让员工养成固定岗位、固定任务的思维，要形成一种岗位相对固定、任务灵活分配的现场管理方式，这样才能够将现场管理稳定在一个标准状态，即静态与动态一样、高峰与低谷一样、领导在不在都一样。
　　七、生产成本控制粗放型管理与精细化管理的一个不同之处就是对生产成本的控制与管理，降低生产成本是实施精细化管理的主要目的之一。从目前饲料企业生产员工的总体素质与企业采取的管理措施看，对生产员工进行成本控制意识与技能培训能够在一定程度上降低生产成本，但控制生产成本仍然主要依靠良好的管理机制。成本控制本身是生产管理不可分割的一部分，更是生产系统各岗位人员的职责，但长期以来，这个职能不仅没有被一线员工充分发挥，反而在向着相反的方向发展，归根到底是企业管理机制出现了问题，只有凭借良好的机制，将生产员工的切身利益与生产成本密切联系起来，采用“岗位控制、财务汇总、定时分析、限期提升”的管理方法，饲料企业的生产成本才有可能真正降低下来。
　　生产成本重在预防控制，事前要做好成本预测、成本决策、成本计划、成本目标的制定、指标分解等工作，事中要做好原料仓储、生产制造、成品仓储、设备维护等工作，事后要做好成本控制完成情况的考核、执行情况的分析与控制成果收益分配方法等工作。鉴于生产工作的实际情况，缩短成本控制周期、缩小成本控制单元会取得更大的成效。
　　八、生产设备的精细化管理措施预防维护的管理思想确定后，依据企业实际情况制定精细化管理措施的同时，还要注意以下有关设备维护工作的细节：
　 1.注重维修人员与操作人员的技能培养与梯队建设，定时开展生产设施操作、保养与使用培训。
　 2.整合外部资源维护生产设施。近年来，饲料生产工艺及设备中运用了大量的高新技术，饲料企业的维修力量明显不足，只有整合设备供应商或是专业机构的维修力量才能保证设备的正常运转，建立合作机制、求得共赢是设备维护工作的一条有效途径。
　 3.开展设备维护的数字化管理，完成传统维修向现代维护转变。例如：通过建立环模生产台帐，可以对环模生产能力进行分析，精确得出环模的实际生产时间与生产量，从而可以判断出环模是否达到了生产量设计标准，环模性价比是否存在优势，并以数据为依据对相关岗位进行工作考核；通过对特种 油脂使用量的分析，可以监控相关设备的润滑情况及运行情况，并可分析出润滑油的质量是否符合设备需求以及润滑油的性价比是否在行业中具有竞争优势等。
　 4.建立废旧设备及配件回收台帐，鼓励开源节流，提高配件再利用率。
　 5.以招标方式选择更加优秀的配件供应商，将配件供应工作公开化、档案化。
　 九、内控流程的精细化管理企业流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。物资流程与管理流程合称企业的内控流程，在流程管理方面实施精细化管理一定要体现出细化与固化、监督与制约的流程管理特点。流程是企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，换言之，流程是企业凝固的事务处理程序，一经确定，须严格执行。流程固化的目的就是要保证流程管理的执行力，只有步步到位、项项达标，由众多岗位共同处理的工作才可能达到预定的工作标准。流程细化就是要堵塞管理漏洞，从不同角度考虑可能影响到同一流程的所有因素，在疏理工作关系时将对这些因素的处理方法及顺序纳入流程设计程序中，避免工作矛盾的出现，保障流程的通畅运转。由众多环节组成的流程管理需要岗位间的监督与制约，避免因一岗独大或以权代法给企业带来的不利影响。职权与工作要相互制约、相互监督，要想把把所有的问题都要暴露出来、每一环节的工作都在监控之下，必须构建线形监督网，通过流程的联带关系，赋予每个岗位特定范围的监督职能，作为岗位职能之一，实现人人都是管理者的监控格局。用流程实现监督、用监督确保流程正常是实现流程精细化管理的关键环节，岗位的自我检查、专职监察（财务监察）要流程化、职责化、标准化、制度化。
　　十、目标管理与绩效考核精细化管理依赖于良好的管理机制，目标管理与绩效考核不是生产管理的最终目标，却是提升管理结果的有效保障。在以往的饲料生产管理工作中，只做到了有法可依，却没有做到有法必依、执法必严、违法必纠，在现阶段的饲料企业生产管理工作中，如果不把工作绩效同生产员工的个人短期利益（待遇与福利）与长期利益（成长空间）挂起钩来，要想任何一项工作都能够长期保持良好的绩效将是一件非常困难的事情。目标管理与绩效考核是一项系统、细致的工作，需要按照企业的实际情况制定考核方案，方案的制定过程如图一所示。
　　对于饲料企业来说，精细化生产管理的核心就是确保安全、提高效率、降低成本，提升品质。在市场与产品趋于同质化、低利化的时候，饲料企业最大部分的增值应该来自于生产管理的科学性和合理性。精细化生产管理并无定式，重要的是能够把握行业的发展方向，改善自身思想与经营体系，才更具有重要的现实意义。